Como se Aprende

Há alguns meses, durante uma sessão de mentoria com um sénior de uma empresa petrolífera, ele soltou uma frase que me fez sorrir por dentro: “Já não sou nenhum miúdo, Dra. não venha com teorias. Diga-me apenas o que fazer para a minha equipa ser mais produtiva.”

O pedido era claro, direto e, na sua essência, um perfeito exemplo de como não se aprende. Fiquei a imaginar o seu cérebro, um magnífico arquivo de décadas de experiência, com as estantes tão bem arrumadas e as gavetas tão trancadas que não permitiam a entrada de nova luz. Aprender, para muitos de nós, que já trilhamos longos caminhos, tornou-se menos sobre absorver e mais sobre proteger o que já sabemos. É um mecanismo de defesa compreensível, mas fatal para a criatividade e para a liderança no século XXI.

E é precisamente sobre isso que escolhi escrever para (re)abrir esse blog: a mecânica por trás do verdadeiro aprendizado. Não aquele que acumula certificados na parede, mas o que nos transforma.

O que a ciência e a filosofia têm a dizer sobre isso é, no mínimo, provocador.

A Ilusão da Competência

Vamos começar por desmontar um mito: acreditar que ouvir uma palestra ou ler um livro é sinónimo de ter aprendido, é um engano sedutor. Sentimo-nos bem, sentimo-nos informados. O psicólogo Jeffrey Karpicke, chama a isto a “ilusão da fluência”. A informação flui de forma tão suave e lógica, quando somos meros espectadores, que nosso cérebro confunde familiaridade com maestria. Achamos que sabemos, porque reconhecemos o caminho, quando o vemos. Mas tentar percorrê-lo sozinho, no escuro, é uma história completamente diferente.

Isto explica porquê, após uma formação tradicional, tantos gestores regressam aos seus departamentos e repetem os mesmos padrões de sempre. A informação ficou no auditório e não se impregnou no seu modus operandi.

Então, qual é o segredo? A ciência cognitiva é clara: o aprendizado profundo e duradouro não acontece na passividade da recepção, mas no caos activo da recuperação e da reconstrução de ideias. Se o aprendizado continuo é vital para o sucesso profissional, a capacidade de edificar novas ideias é ainda mais importante. Mas modelo tradicional de aprendizado está ultrapassado, qual é a alternativa? Não esta.

A resposta é tão antiga quanto a Academia de Platão e tão modernos quanto as plataformas de e-learning da actualidade: precisamos de saber debater, partilhar e ensinar aos outros.

Um debate de qualidade não é um diálogo de concordância. Muitas vezes fui acusada de conflituosa, por insistir em dar a minha opinião. Em Angola, somos “useiros e abuseiros” das sentadas a volta da mesa, com gritarias e todos a falar ao mesmo tempo. Mas tal cultura não se estendeu as empresas, onde somos coagidos a não dar opinião, menos ainda, se contraria a do chefe.

A ciência mostra que um debate construtivo é uma a exposição voluntária a perspetivas contrárias. É o que o filósofo Karl Popper defendia com o seu conceito de “sociedade aberta”: a verdade só emerge através da crítica e da argumentação.

Num debate estruturado, somos forçados a articular o nosso pensamento, a defender os nossos pontos fracos e a integrar visões opostas. É um exercício de humildade intelectual, que fortalece as conexões neurais.  É a diferença entre ter uma ideia e compreendê-la de facto.

O sociólogo Polaco Zygmunt Bauman, na sua análise da “modernidade líquida”, alertava para a fragmentação das experiências. Estamos híper conectados, mas profundamente isolados nas nossas bolhas profissionais.

A troca de experiências quebra este isolamento. Quando um gestor partilha um fracasso com outro, está a fazer mais do que contar uma história. É fácil falar de “gestão de risco” num slide; é profundamente impactante, ouvir como um colega navegou uma crise real, com nomes, prazos e as peculiares pressões angolanas. É aqui que, o conhecimento se torna sabedoria.

A chamada “Curva de Aprendizagem de Edgar Dale” demonstra que retemos cerca de 90% do que ensinamos a outros. Porquê? Porque para ensinar, somos obrigados a organizar o caos mental, a simplificar sem deturpar, a contextualizar e a prever objeções, preenchendo assim, as nossas próprias lacunas. É um processo que nos força a dominar o tema, e assim a cravá-lo em nós para todo o sempre.

Então, aprender é descobrir se somos capazes de pensar de maneira nova. A nossa criatividade – a tal “existência com criatividade” – está adormecida sob a pesada manta do medo de errar e do “sempre foi assim”.

Quando um líder percebe, através de um debate, que o seu estilo de comando está a sufocar a inovação da sua equipa, ele não está apenas a aprender sobre “liderança situacional”. Ele está a desaprender décadas de um modelo culturalmente enraizado.   Este é um processo que pode se mostrar doloroso, mas extraordinariamente salutar.

Aprender verdadeiramente – através do debate, da partilha e do ensino – é o acto criativo mais fundamental. É a matéria-prima da inovação.

Um cérebro que não se desafia, que não se expõe, que não se obriga a reconstruir, é uma fábrica de “águas paradas”.

A “existência com criatividade” começa aqui, (literalmente e novamente, após paragem por alguns anos): na coragem de questionar o próprio conhecimento, de se colocar em xeque e de sair da zona de conforto. Não é só mudar de ideias. É evoluir.

Aos líderes o meu País, deixo um desafio: na próxima reunião, em vez de dar a solução, promova um debate. Em vez de falar, ouça uma experiência. Em vez de delegar, ensine. E prepare-se para o que pode daí advir.

O mar do conhecimento profissional é vasto e, por vezes agitado. Mas esta viagem é a única que verdadeiramente importa. Continue remando, não abandone o barco.